Job Demands-Resources: por qué el bienestar sanitario se construye por capas

En muchos hospitales ocurre algo desconcertante. Dos profesionales con la misma vocación, la misma formación y el mismo compromiso viven su trabajo de formas radicalmente distintas según el servicio, el turno o el jefe de guardia.

Uno llega cansado pero con sentido. El otro llega agotado y a la defensiva. No es casualidad. Tampoco es “actitud”.

Lo que suele pasar desapercibido es que el bienestar, y el desgaste, no se generan solo dentro de la persona. Se van filtrando.

Desde arriba hacia abajo. Y también entre iguales.

“No es que falten ganas. Es que el sistema las va drenando.”

La investigación de Arnold Bakker y Evangelia Demerouti pone palabras a algo que muchos profesionales sanitarios ya sienten: el trabajo diario está incrustado en capas. Organización, equipos y personas forman un sistema continuo. Lo que ocurre en una capa modifica silenciosamente a las demás.

Cuando una dirección define cómo se gestiona a las personas, qué se prioriza, qué se tolera, qué se cuida, no solo diseña políticas. Está creando un clima. Y ese clima llega, inevitablemente, a los mandos intermedios. Ellos, a su vez, no “aplican” ese clima: lo encarnan en microdecisiones diarias. Turnos, cargas, apoyos, silencios, conversaciones difíciles que se evitan o se sostienen.

Ese efecto cascada es sutil, pero persistente.

Un mando que se siente respaldado suele proteger recursos: tiempo, claridad, margen de decisión. Un mando presionado y solo suele trasladar presión, aunque no quiera. No por mal liderazgo, sino por supervivencia.

“La sobrecarga rara vez se crea en el último eslabón. Normalmente llega heredada.”

En los equipos asistenciales, esto se vuelve aún más visible. Las investigaciones muestran que los profesionales que trabajan juntos acaban compartiendo percepciones muy similares sobre su trabajo. No porque piensen igual, sino porque viven lo mismo. El mismo ritmo, las mismas interrupciones, la misma ambigüedad o el mismo apoyo.

Además, en entornos de alta interdependencia, como un quirófano, una UCI o una planta, las emociones y los comportamientos se contagian. La calma se transmite. El cinismo también. La iniciativa puede expandirse… o apagarse.

Aquí aparece algo clave: no todo depende de cambiar “la organización”. Tampoco todo recae en “la resiliencia individual”.

Entre ambos niveles existe un espacio olvidado: el equipo.

Cuando en un equipo es habitual ayudarse, compartir información útil, dar feedback real y hablar de cómo se trabaja (no solo de lo que se hace), esos comportamientos funcionan como recursos colectivos. Amortiguan la carga. Sostienen el rendimiento. Protegen la salud profesional.

Pero cuando el conflicto relacional se enquista, malos modos, reproches, desconfianza, incluso los buenos recursos dejan de funcionar.

Curiosamente, los estudios muestran algo contraintuitivo: el conflicto sobre la tarea, bien gestionado, puede mejorar el desempeño. El conflicto personal, no.

Este sistema multinivel aparece otra idea poderosa: las personas no son pasivas. Cuando el contexto lo permite, los profesionales ajustan su trabajo de forma inteligente. Simplifican procesos, buscan retos que les devuelvan sentido, cuidan su energía, introducen pequeños gestos de juego o reto para no caer en la pura repetición.

No es frivolidad. Es adaptación.

Pero, y esto es importante, esas conductas proactivas florecen mucho más cuando el entorno no penaliza, cuando hay permiso implícito para pensar mejor el trabajo. Cuando alguien siente que “si intento hacerlo de otra manera, no me van a pasar factura”.

Ahí se cierra el círculo: la organización crea condiciones, los líderes las traducen, los equipos las amplifican o las bloquean y las personas responden con más compromiso… o con desgaste defensivo.

Quizá la pregunta no sea por qué algunas personas se queman.Sino en qué punto del sistema empezó a faltar oxígeno.... Fuente para más información