La tensión silenciosa entre los cuatro objetivos de una organización sanitaria pública

En muchas organizaciones sanitarias públicas, la fricción no aparece en los grandes conflictos. Aparece en lo cotidiano: en una reunión clínica que se alarga, en una decisión económica que incomoda, en un circuito de pacientes que nadie termina de cuestionar, en un malestar difuso entre profesionales que hacen bien su trabajo… pero no juntos.

No suele haber mala intención. Lo que hay es algo más complejo: no todos los equipos persiguen el mismo objetivo en el mismo momento, aunque todos formen parte de la misma organización.

Cuatro objetivos legítimos

Una organización sanitaria pública existe, al mismo tiempo, para:

– promover la salud de la población – garantizar la sostenibilidad económica del sistema – ofrecer una experiencia de paciente segura y humana – desarrollar una cultura profesional que permita trabajar bien bajo presión. Estos cuatro objetivos no aparecen juntos por casualidad. Surgen de décadas de reflexión sobre cómo funcionan, y cómo se tensionan, los sistemas públicos complejos.

• La promoción de la salud conecta con la evolución impulsada por la OMS desde Alma-Ata hasta los enfoques actuales de salud poblacional.

• El control de costes es inseparable de cualquier sistema financiado con recursos públicos limitados, y está en el centro de la gestión sanitaria moderna.

• La experiencia del paciente se ha consolidado como eje de calidad asistencial, seguridad y legitimidad social del sistema.

• La cultura profesional aparece de forma recurrente en los estudios que explican por qué organizaciones con los mismos recursos obtienen resultados muy distintos.

Distintos marcos, desde la gestión sanitaria hasta la sociología de las organizaciones, coinciden en una idea incómoda: no es posible optimizar uno de estos objetivos sin afectar a los demás. La organización no elige si entran en tensión; solo elige si las reconoce o las deja actuar en silencio.

Cada uno de estos objetivos es razonable por sí solo. El problema aparece cuando cada colectivo se organiza alrededor de uno distinto, sin un marco compartido que los conecte.

Cuando los objetivos no se alinean

Un servicio puede operar desde una lógica de excelencia clínica y promoción de la salud, mientras otro está sometido a una presión extrema de control de costes. Un equipo puede priorizar la experiencia del paciente, mientras otro se protege reduciendo la exposición emocional para poder sostener el volumen de trabajo. La dirección puede hablar de cultura y colaboración, mientras los incentivos diarios empujan a competir por recursos, camas o tiempo.

Desde dentro, cada postura es defendible. Desde el sistema, el resultado es descoordinación sin conflicto explícito.

Nadie discute los objetivos. Pero tampoco se discute cómo se priorizan cuando entran en tensión.

Lo que parece… y lo que realmente ocurre

En los documentos estratégicos, los cuatro objetivos aparecen alineados. En la práctica, se jerarquizan de forma implícita.

Cuando esa jerarquía no se hace visible, cada equipo interpreta “lo correcto” desde su propio marco. Y lo que debería ser complementariedad se convierte en fricción silenciosa: decisiones que se bloquean, conversaciones que se evitan, cansancio que no se verbaliza.

No es un fallo individual. Es un efecto sistémico.

Consecuencias que se normalizan

Cuando esta tensión no se nombra:

– la promoción de la salud se reduce a intención – el control de costes se vive como imposición externa – la experiencia del paciente depende del sobreesfuerzo de algunos – la cultura profesional se vuelve defensiva y fragmentada

Nada estalla. Pero todo se va erosionando.

Una pregunta abierta

Tal vez la cuestión no sea cómo alcanzar los cuatro objetivos a la vez, sino algo previo:

¿Hasta qué punto los distintos equipos de la organización comparten realmente qué objetivo están priorizando… y por qué?

Porque cuando esa conversación no existe, la tensión no desaparece. Simplemente se convierte en rutina.