Cuando el resultado se entrena, pero la forma de trabajar se deja a la intención

En muchos centros sanitarios el resultado no se improvisa.

La seguridad clínica se entrena.

La calidad se revisa.

La eficiencia se mide.

Hay protocolos, simulaciones, seguimiento. Nadie espera que eso aparezca solo porque la gente “quiera hacerlo bien”.

Sin embargo, en el mismo entorno ocurre algo llamativo.

Cuando se trata de cómo trabajar juntos, cómo decidir bajo presión, cómo gestionar un conflicto o cómo vivir los valores en una guardia complicada, el entrenamiento suele desaparecer.

Se confía en la intención. Se apela al compromiso. Y se da por hecho que eso bastará. La intención no sostiene una identidad

En la mayoría de las organizaciones sanitarias hay una intención clara.

Trabajar bien. Respetar. Colaborar. Decidir con criterio.

El problema no está en esa intención.

El problema aparece cuando se espera que la intención, por sí sola, genere comportamientos estables.

En la práctica, muchas organizaciones se quedan atrapadas en un punto intermedio.

La intención se declara, pero no se repite lo suficiente como para convertirse en hábito.

Y sin hábito, no hay práctica consistente. Solo esfuerzos intermitentes.

No porque las personas no se impliquen, sino porque el sistema no sostiene la repetición necesaria para que lo deseado deje de depender del ánimo del día.

Lo que parece y lo que realmente ocurre

Desde fuera, puede parecer una cuestión de voluntad individual.

Desde dentro, se vive de otra manera.

Parece que alguien no encarna los valores, cuando en realidad no ha tenido ocasión de practicarlos de forma sostenida.

Parece incoherencia, cuando lo que hay es falta de continuidad.

Parece resistencia al cambio, cuando el cambio solo aparece en momentos puntuales, nunca lo suficiente como para consolidarse.

La identidad de un equipo no se decide en una reunión ni se declara en un documento.

Se va construyendo a través de lo que se repite, incluso cuando es incómodo, poco visible o aburrido.

La mayoría de los intentos de cambio se quedan justo ahí, entre la intención y el hábito.

Se espera sentirse diferente antes de haber hecho lo necesario como para ser diferente.

Cuando la repetición no está diseñada

Cuando la organización no diseña espacios, tiempos y estructuras que faciliten la repetición, aparecen síntomas conocidos.

Decisiones poco claras o vividas como arbitrarias.

Conflictos que no se trabajan y se cronifican.

Miedo al error que convive con exigencias crecientes de calidad.

Sensación de trato desigual entre turnos, servicios o personas.

Valores que se mencionan, pero no se practican de forma reconocible.

El impacto no suele ser espectacular. Es más bien constante.

Ruido. Desgaste. Sobrecarga.

Y especialmente, una presión silenciosa sobre los mandos intermedios, a quienes se les pide coherencia sin darles un marco que la haga practicable.

Una pregunta que incomoda

Si aceptamos que los resultados críticos se entrenan porque no pueden improvisarse,

¿por qué seguimos confiando en que la forma de trabajar, decidir o relacionarnos se sostenga solo con buenas intenciones?

Quizá el punto no sea decidir qué cultura queremos, sino observar qué estamos repitiendo lo suficiente como para que termine definiendo quiénes somos como organización.